• Servicios

    GEA-PAR

  • Producción

    GEA-PAR

  • Manufactura

    GEA-PAR


Objetivos

En términos generales, en este grupo de investigación se pretende que la cuádruple hélice (academia, empresa privada, gobierno y sociedad en general), tenga una visión clara sobre la DGPO, su problemática, las técnicas a emplear para la resolución de problemas y las posibles alternativas de solución que existen en el campo productivo. El grupo está dedicado a dicha problemática en los ámbitos táctico y operativo, es decir, en las decisiones a medio y corto plazo. Se espera que con el desarrollo del grupo la temática en Honduras alcance unos objetivos concretos en términos de conocimientos y destrezas que se concretan en los siguientes:

1. GENERAL
Diagnosticar el nivel competitivo de las empresas, conforme al nivel de cumplimiento de prácticas de Producción de Alto Rendimiento de Bienes y Servicios en el rubro (como ser: Calidad Total, Gestión del Recurso Humano, Mantenimiento Productivo Total, entre otras).

2. ESPECÍFICOS
Objetivos Específicos Cognitivos:

  • Adquirir unos conocimientos adecuados en cada tema tratado.
  • Dominar la terminología básica de la DGPO.
  • Captar una visión integrada del funcionamiento del área de Producción/Operaciones.
  • Identificar las interrelaciones de la DGPO con el resto de funciones organizacionales.
  • Entender el sentido del estudio de la DGPO y conocer su proyección en la empresa.
  • Determinar el grado de cumplimiento de las empresas con las prácticas en la gestión/dirección de operaciones y producción de bienes y servicios en la industria manufacturera y en la de servicios.
  • Identificar las causalidades que acentúan las condiciones/limitantes para que se alcancen los estándares de Producción de Alto Rendimiento en el país y a nivel internacional
  • Contextualizar a las empresas, conforme a su giro (modelos de negocios) tamaño, implementación de prácticas de producción de bienes y servicios y niveles de competitividad.


Objetivos Específicos de Destrezas:
  • Manejar instrumentación científica concreta (gráficos, tablas, entre otros)
  • Manejar bibliografía y buscar referencias.
  • Argumentar y transmitir las propias ideas.



Antecedentes

Desde comienzo de los ochentas, el tema de la competitividad de la industria americana y europea era ampliamente discutido. Muchos especulaban que la tambaleante productividad de la industria y la pérdida de los mercados tradicionales a Asia podían ser debidas a la indiferencia de la dirección hacia la fabricación . Los sucesos competitivos en varias industrias mundiales de fabricación han resaltado los peligros de ver a la fabricación como “neutral” y los beneficios de reconocer su potencial al apoyar positivamente la estrategia al nivel de negocios y corporativo.
En vez de parecer indiferentes a la fabricación, los competidores asiáticos han obtenido una ventaja competitiva como un resultado de su interés en incluir a la fabricación al establecer su estrategia de negocios. El incremento de la competencia mundial y la apreciación de que los enfoques de gestión trascienden las fronteras nacionales crearon el movimiento de PAR en círculos empresariales y académicos. Este movimiento ha desvelado una necesidad para mayor integración de la gestión del proceso de fabricación con la gestión de recursos humanos, y las características de la organización para alcanzar los objetivos de la competitividad mundial por medio de la gestión de fabricación superior.

Así, en el intento de incrementar el rendimiento de la producción a través de la búsqueda y la exploración de las mejores soluciones para resolver los problemas de operaciones, parece no terminar. Al mismo tiempo, estas soluciones crean nuevas prácticas o iniciativas de operaciones como tendencias generales dentro de las empresas de producción. Esta investigación permanente para obtener cada vez más altos rendimientos de producción, continúa y promete seguir atrayendo multitud de directivos y académicos de diferentes países del mundo, no sólo del área de gestión de dirección de producción/operaciones, sino también de toda la comunidad de administración de empresas y de ingeniería en general.
En la actualidad, varios académicos, consultores y directivos recomiendan implementar en las compañías cada una de las nuevas técnicas avanzadas que van apareciendo (ej.: JIT, MRP, TOC, TPM, etc.). Desafortunadamente, estas técnicas y enfoques no son necesariamente “universalmente aplicables”. Por ello, su implementación puede ser muy compleja y requerir una gran cantidad de recursos, que terminará desdibujando las oportunidades reales para la mejora que se desea (Schroeder y Flynn, 2001) . Muchas veces, el efecto de asumir la propuesta de que lo que sirve para una empresa sirve para todas, puede ser no lograr las condiciones o requisitos para obtener altos rendimientos, en el caso que una compañía tome el camino equivocado. Así, durante varias décadas, las empresas han tratado de mejorar su rendimiento implementando prácticas o iniciativas que han sido exitosas en otras empresas (JIT, TPM, TQM, etc.). Sin embargo, aun haciendo algún progreso, ciertas empresas se han decepcionado con los resultados de algunas de estas iniciativas y hasta han llegado a pensar que no funcionan eficazmente; Por lo expuesto con antelación y al considerar que el análisis de la dinámica competitiva empresarial, a nivel mundial es compleja, tanto por el tipo y variedad de indicadores que son utilizados para intentar cuantificarla y aún más confusa a nivel del pleno entendimiento de sus variantes y tendencias. Este esfuerzo investigativo basa su gestión en el marco de un diagnostico competitivo al sector turístico hondureño, entendiendo a este universo de unidades de análisis, como todos los participantes/involucrados en la cadena de valor y suministro del sector hotelero en Honduras (como ser: Hoteles, Tour Operadoras, Aerolíneas, ect.) , al considerar que la rama del turismo es un eslabón significantemente en la economía del país, dado que su nivel de participación en el PIB nacional en los últimos años ha oscilado en alrededor de un 7% (Valenzuela, Un Diagnostico Sectorial de la MIPYME no rural en Honduras, 2013).

Por lo expuesto con antelación y entendiendo que el sector turístico hondureño, es de gran importancia para la economía y mercado laboral del país, se ha decidido emprender con un análisis, que pretender diagnosticar las condiciones competitivas de este rubro, el cual será aplicado sobre distintos actores pertenecientes (directa e indirectamente vinculados) a la cadena de valor y suministro del rubro turístico en el país. De manera tal, que el conglomerado de estudios individualizados de los disímiles actores que forman parte de la cadena de valor y suministro de la rama turística hondureña, permitirán a la academia, estado y empresariado, entender las tendencias, condicionantes y bondades de la “industria” turística en el país.
Contribuyendo con este análisis a la creación del conocimiento sobre las tendencias contemporáneas del sector hotelero local, sus niveles competitivos (en el entorno local), sus bondades, sus potencialidades, asi como sus condicionantes, para efecto de abonar a la toma de decisiones, a los hoteles mismos, como al estado, en la concentración de sus prioridades y programas de apoyo a este sector.
Levantando para este apartado una fundamentación teórica acotada, sobre algunas particularidades del sector turístico, que abonaran a este análisis. La cual se divide a su vez en tres componentes: un Marco Teórico, un Marco Conceptual y Marco Referencial de las condiciones hoteleras en el mundo y del porque para la academia es importante su análisis y entendimiento.
Por lo expuesto con antelación, el análisis de la dinámica competitiva empresarial, a nivel mundial, es compleja, tanto por el tipo y variedad de indicadores que son utilizados para intentar cuantificarla y aún más confusa a nivel del pleno entendimiento de sus variantes y tendencias. Este esfuerzo investigativo basa su gestión en el marco de un diagnostico competitivo del ámbito Manufacturero Hondureño de Bienes y Servicios, entendiendo a este universo de unidades de análisis (empresas manufacturares en honduras), permitirá a este Grupo de Investigación, analizar de manera Integral la Competitividad Productiva de este ámbito en el País (Productores de Bienes y Servicio)
Por otro lado, es de enorme importancia para la Academia, Empresariado, Gobierno de Honduras y Sociedad en General, la conformación de un Grupo Investigativo, multidisciplinario que estudie la evolución Competitiva del País, a través de la Producción de Alto Rendimiento de Bienes y Servicios del Empresariado. De manera tal, que el conglomerado de estudios individualizados de los disímiles actores que forman parte del sector manufacturero hondureño, permitirán a la academia, estado y empresariado, entender las tendencias, condicionantes y bondades de la “industria” turística en el país.
Dicho grupo debe centrarse en un área del conocimiento que se ocupe de la Producción de Alto Rendimiento de Bienes y Servicios (PAR). Para ello, la Dirección/Gestión de Producción y Operaciones (DGPO), o Dirección de Operaciones (DO), es la ideal, ya que se ocupa de la forma en que las organizaciones producen bienes y servicios. Por ello, todo nos llega gracias a los directores de operaciones que organizan la producción de lo que vestimos, comemos, usamos, leemos, en lo que nos sentamos, lo que jugamos. Los artículos o libros que leemos del internet o de la biblioteca, los tratamientos (buenos o malos) en hospitales, los servicios (de mala o buena calidad) que recibimos de una organización y las clases a las que asistimos, han sido producidos con diferentes grados de eficiencia y eficacia (Slack y otros (1995): Operations Management. Pitman Publishing. London).
Así pues, la DGPO se enfoca en los bienes y servicios tales como las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), productividad y calidad, desarrollo de nuevos productos y/o servicios, coordinación interdisciplinaria, investigación con relevancia práctica, investigación de prácticas de operaciones. Así pues, una investigación relevante ayuda a resolver problemas y profundizar en el control de la DGPO. Además, dicha investigación puede describir nuevas maneras de gestión del conocimiento, llevando a procesos eficaces y eficientes para la creación y entrega de bienes y servicios. Finalmente, la DGPO estudia una variedad de enfoques metodológicos no sólo con fines de investigación, sino también para la toma de decisiones como contribución del espectro completo de una organización, sector, país o región: estratégico, táctico y operacional. Las dos grandes ramas de la DGPO son la dirección de operaciones de servicios (DOS) y la gestión de operaciones de fabricación (MOM, por sus siglas en inglés). Existen temas transversales que comparten ambos, algunos de los cuales se citan a continuación, pero además cado uno trata temas especializados según su propia rama de investigación.
Entre los temas comunes entre Dirección de Operaciones de Servicios (DOS) y MOM se pueden citar adaptabilidad, servicios empresariales, TOC - gestión de las limitaciones, entorno, sistemas de información / tecnología de información, lean / JIT, estrategia de operaciones, desarrollo de nuevos productos/servicios, rendimiento, gestión de la calidad, gestión de la cadena de suministros, sostenibilidad, tecnología, mantenimiento productivo total. Así pues, se expone a continuación una fundamentación teórica acotada, sobre algunas particularidades del ámbito en mención, que son determinantes para este análisis, como ser la DOS y MOM.


Dirección de Operaciones de Servicios (DOS)

Existe una necesidad siempre creciente de aumentar los principios y teoría de dirección del diseño y gestión de operaciones de servicio. Los avances en las tecnologías de información y comunicación precipitan los pasos sorprendentes en los avances de procesos y productos de servicio, globalización de servicios, la heterogeneidad y complejidad de la demanda del consumidor y la entrada de proveedores de servicios no tradicionales. Pero a pesar del tamaño y crecimiento de las economías industrializadas en los sectores de servicio, la productividad sólo ha mejorado ligeramente en las últimas décadas. Además, las expectativas del consumidor están creciendo en relación a servicios más rápidos, mejores, más baratos. Todos estos son unos pocos ejemplos de factores ambientales, contextuales y competitivos, que están cambiando el escenario empresarial de servicios.

Los departamentos de Dirección de Operaciones de Servicios (DOS) buscan investigación exigente y de vanguardia, que expanda la base de conocimiento científico de la dirección de servicios desde el lente de una Gestión de Operaciones y al mismo tiempo tenga relevancia práctica. Con este enfoque, se busca construir y testear teorías en DOS, así como proporcionar perspectivas de gestión en el diseño, entrega y evaluación de rendimiento de servicios.

La DOS también alienta estudios tanto conceptuales teóricos como interdisciplinarios que abarquen ya sea problemas estratégicos o tácticos. Los mismos deben estar basados en la práctica y estar motivados por asuntos de la DOS que enfrentan los profesionales directores, sus organizaciones o el sector de servicios. Las metodologías de investigación pueden variar desde una optimización analítica, análisis económicos, técnicas empíricas y de simulación, que van desde estudios de encuestas hasta estudios de casos. Independientemente del enfoque de la investigación tomado, todos los estudios deben pasar los más altos estándares de trabajo científico. Algunos de los ejemplos de temas que recaen en un Departamento de DOS son los siguientes:

  • • Servicios de Gestión de Tecnología: uso de Internet para el comercio electrónico (B2B) y servicios electrónicos (B2C), tecnologías de autoservicio y de procesos; y contactos de clientes mediados por tecnología.
  • • Aspectos conductuales y psicológicos de gestión de servicios: gestión de profesionales y trabajadores de conocimiento, interfaces empleado-consumidor, diseño de experiencias, oferta de servicios personalizados y la eficacia de gama de servicios en el entorno (servicescape).
  • • Gestión del rendimiento, técnica DEA (Data Envelopment Analysis - Análisis Envolvente de Datos), modelos de selección discreta y otros enfoques analíticos para la gestión y diseño de servicios.
  • • Diseño de servicio de cadenas de suministro/valor: relaciones consumidor-proveedor, manejo de incertidumbre, franquicia, subcontratación/externalización, servicios compartidos, adquisiciones, y configuración de instalaciones y redes.
  • • Fabricación basada en el servicio: fábricas de servicio y servicio post venta.
  • • Rendimiento y medición de valor: economía de servicios, satisfacción y lealtad del consumidor.
  • • gestión de reuniones de servicio: planificación, mecanismo de seguridad, garantías de servicio y recuperación del servicio.
  • • Innovaciones de servicio y diseño y desarrollo nuevo servicio.
  • • Interface entre DOS y otras funciones/unidades: mercadeo y recursos humanos.
  • • Planificación de capacidad: poner en espera/cola, programación, pronóstico, y compensaciones (trade-off como se le llama en inglés) en balance de oferta y demanda.
  • • Aplicaciones en el sector de servicios: servicios financieros, servicios minoristas, atención médica, hostelería, catalogación, y servicios industriales.
  • • Calidad de servicio, orientación al consumidor y mejora continua.
  • • Estrategia de operaciones de servicio: planeación estratégica, estrategia de contenido y ejecución, estrategias de canales de entrega de servicios, fijación de precios, competitividad de DOS, configuraciones de servicio y taxonomías.
  • • Globalización de servicios: mercados industrializados y emergentes, expansión plurinacional, y aspectos interculturales.



Gestión de operaciones de fabricación (MOM)

La gestión de operaciones de fabricación (MOM) busca mejorar significativamente el entendimiento de cómo manejar la producción y procesos de distribución de compañías de manufactura, i.e. las que producen bienes físicos opuestos a los servicios. Una variedad de asuntos que relacionan la DGPO de tales compañías son de interés para una unidad de MOM, desde planeación y programación de producción, hasta la gestión de inventario, control y mejora de calidad, prácticas de adquisición y subcontratación, ubicación de instalaciones, capacidad de expansión, selección de equipo y diseño de maquetación. Se ofrecerá una lista con los temas detallados debajo, sin insinuar de alguna forma que esta lista es completa.

La investigación de fabricación invita a una amplia gama de paradigmas en el campo de la DGPO. Por lo que esta área de conocimiento está abierto a diversos conjuntos de enfoques metodológicos rigurosos, desde la modelación de investigación de operaciones, a modelos económicos o conductuales, hasta encuestas, experimentos, estudios de campo y empíricos. La DGPO tiene interés en la creación de nuevos modelos teóricos y conceptuales, así como profundizaciones metodológicas y rigurosas pruebas empíricas de teorías existentes.
Además, se hace estudios que tratan con diseño de alto nivel y decisiones de operaciones, o están preocupados por la ejecución táctica del día a día y asuntos de control; o muestra aplicaciones innovadoras y prácticas de avanzadas/vanguardia en la MOM.

La cuestión de evaluación fundamental planteada es si los asuntos estudiados son de gran interés para los gerentes de operaciones actuales y si las percepciones proporcionadas forman una contribución considerable en conocimientos actuales y prácticas de operaciones. Aunque no existan restricciones en el uso de métodos de investigación, se deben conocer los más altos estándares de rigores científicos, referente a la selección apropiada y el uso competente en el método aplicado. Algunos de los temas que se tratan en la MOM son los siguientes:

  • • Procesos de pronóstico de demanda para bienes manufacturados
  • • Gestión de inventarios
  • • Planificación y control de la producción
  • • Secuenciación y programación de la producción
  • • Asuntos de tamaño de lote y reaprovisionamiento coordinado para materia prima y componentes manufacturados y adquiridos.
  • • Prácticas de gestión de calidad y de mejora continúa.
  • • Control de calidad y fiabilidad.
  • • Planificación agregada y de mano de obra.
  • • Capacidad de expansión.
  • • Gestión de capacidad.
  • • Medición y mejora de la productividad.
  • • Ajuste de la cadena de montaje y diseño de línea de producción.
  • • Requisitos de materiales y planificación de recursos de la empresa.
  • • Tecnología de la información y comunicaciones (TIC) y prácticas avanzadas de fabricación.
  • • Prácticas de operaciones lean (ajustada).
  • • Producción sincronizada y programación de cuello de botella.
  • • Sistemas de producción de modelización estocástica.
  • • Gestión de tiempos de espera de fabricación.
  • • Toma o compra de decisiones y prácticas de subcontratación asociada.
  • • Fabricación de contrato y operaciones de terceros, así como prácticas de logísticas.
  • • Prácticas de gestión de proveedores para compañías de manufactura.
  • • Sistemas de producción de modelización estocástica.
  • • Gestión de tiempos de espera de fabricación.
  • • Toma o compra de decisiones y prácticas de subcontratación asociada.
  • • Fabricación de contrato y operaciones de terceros, así como prácticas de logísticas.
  • • Prácticas de gestión de proveedores para compañías de manufactura.
  • • Sistemas de producción de empuje (“Push” como se conoce el concepto en inglés) y de jalón (“Pull”, como se le conoce en Ingles).
  • • Programación de producción jerárquica.
  • • Simulación de sistemas de producción y sus aplicaciones.
  • • Gestión de proceso de trabajo en curso y control de tiempo de ejecución de producción.
  • • Control del área producción.
  • • Diseño de redes e instalaciones.
  • • Localización de instalación.
  • • Diseño de instalación.
  • • Selección de equipo y tecnología de fabricación.
  • • Interfaces entre diseño y prácticas de fabricación.
  • • TIC y reingeniería de procesos.
  • • Almacenamiento avanzado, manejo de materiales y prácticas de distribución para empresas de fabricación.
  • • Gestión conductual y elementos de trabajo en equipo en dirección de producción.
  • • Tecnología de grupo y prácticas de producción de enfoque.
  • • Temas de operaciones globales.
  • • Gestión de operaciones de fabricación de países en vías de desarrollo.
  • • Gestión integral de riesgo para operaciones globales.

En términos generales, en este grupo de investigación se pretende que se tenga una visión clara sobre la Dirección de Operaciones (DO), su problemática, las técnicas a emplear para la resolución de problemas y las posibles alternativas de solución que existen en el campo productivo. El grupo está dedicado a dicha problemática en los ámbitos táctico y operativo, es decir, en las decisiones a medio y corto plazo.


Marco de Referencia

Existen tres niveles distintos y sus interrelaciones describen los conceptos que se proponen para la definición de PAR:

  1. Nivel de empresa:
    las prácticas en este nivel mejoran las características organizacionales, el proceso de fabricación y las prácticas de gestión de recursos humanos, así como el sistema de fabricación y producción de bienes y servicios mejorando su rendimiento.
  2. Nivel de productos:
    su propósito es mejorar continuamente el sistema de fabricación, se disminuyen los residuos, se reducen los costos, se aumenta la flexibilidad y se facilita la introducción de nuevos productos. Por ello se asume que la mejora del sistema de fabricación está directamente relacionada con el tipo y la cantidad de salida.
  3. Nivel de la unidad de negocios:
    describe el efecto estratégico de este tipo de resultado, al nivel de la unidad de negocios. Cuando la organización llega a ser capaz de producir flexiblemente un producto innovador, de alta calidad, entregado en el momento oportuno y a un bajo costo, alcanza una ventaja competitiva, siendo el objetivo principal del proyecto PAR.





MÉTRICAS


  1. 1. Estrategia de Operaciones / Producción.
  2. 2. Tecnología de Procesos.
  3. 3. Desarrollo de Nuevos Productos.
  4. 4. Recursos Humanos.
  5. 5. Gestión de la Cadena de Suministros.
  6. 6. Gestión de la Calidad Total.
  7. 7. Sostenibilidad.
  8. 8. Producción Lean.


  1. 9. Just In Time (JIT).
  2. 10. Teoría de Limitaciones.
  3. 11. Business Services.
  4. 12. Rendimiento de Operaciones y Financieros.
  5. 13. Contextos Empresariales.
  6. 14. Lean.
  7. 15. Mantenimiento Productivo Total (TPM).
  8. 16. Gestión de la Tecnología.

Es oportuno el citar a aquellas medidas de competitividad que encapsulan a los distintos indicadores/métricas de rendimiento inherentes en las distintas estrategias de competitividad a lo largo del PAR, entre estas podemos destacar: calidad, bajos costos, flexibilidad, fiabilidad, velocidad, capacidad de respuesta, entre otros.




Actualidad

La base para un alto rendimiento debe ser diseñada individualmente en función de las condiciones particulares de las empresas, sujetos a una planificación y a un proceso de mejora continua. De acuerdo con ello, la empresa selecciona y modifica las prácticas directivas (que dirigen a la fabricación de alto rendimiento global) conforme a su contexto, que podría diferir por país, industria y tamaño de la compañía, entre otras contingencias. Además, en el diseño, las prácticas existentes se deben integrar entre sí para obtener los objetivos del negocio. En última instancia, no existe ventaja sostenible a largo plazo, excepto la habilidad para diseñar incesantemente un alto rendimiento (Schroeder y Flynn, 2001).
Conjuntamente, PAR hace uso de la conexión entre las prácticas y de la mejora continua. Las organizaciones que adoptan esta filosofía buscan constantemente oportunidades para mejorar en áreas competitivas claves tales como:
    • Calidad
    • Costos
    • Entrega
    • Flexibilidad
    • Innovación

Tales mejoras son esenciales en la empresa para su supervivencia, beneficio y rendimiento. Puesto de otra manera, este enfoque se basa en la búsqueda constante de la Producción de Alto Rendimiento o de Clase Mundial.


Nuestro Equipo

Conoce a las personas que forman parte de nuestro grupo

Cesar Ortega

Director del IIES, IP Docente UNAH

Maria López

Coordinadora GEE Docente Investigadora UNAH

Mario Acevedo

Supervisor Proyecto Docente Investigador UNAH

Taria Ruiz

Investigadora Oficial investigación UNAH

José Arrazola

Investigador Docente UNAH

David Argueta

Investigador Docente UNAH

Marcia Moncada

Investigadora Emp. Temporal 2017

PAR

Raquel Argueta

Investigadora Emp. Temporal 2017

Claudia Rivera

Investigadora Asistente Practicante 2017

Ismary Rodríguez

Investigadora Asistente Practicante 2017

Verenice García

Investigadora Asistente Practicante 2017

Victor Pereira

Investigador Doctoral Docente UNITEC

Fabio Vasquez

Investigador Doctoral Docente UNAH

Javier Del Cid

Investigador Doctoral Docente CEUTEC

Contacto

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  • Teléfono: +504 2239-1849
  • Email: Proyecto PAR
  • Dirección: Edificio C2, Primer Piso, Ciudad Universitaria, Boulevar Suyapa, Tegucigalpa, Honduras, 11101 Tegucigalpa, Honduras