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Antecedentes

Desde comienzo de los ochentas, el tema de la competitividad de la industria americana y europea era ampliamente discutido. Muchos especulaban que la tambaleante productividad de la industria y la pérdida de los mercados tradicionales a Asia podían ser debidas a la indiferencia de la dirección hacia la fabricación . Los sucesos competitivos en varias industrias mundiales de fabricación han resaltado los peligros de ver a la fabricación como “neutral” y los beneficios de reconocer su potencial al apoyar positivamente la estrategia al nivel de negocios y corporativo.
En vez de parecer indiferentes a la fabricación, los competidores asiáticos han obtenido una ventaja competitiva como un resultado de su interés en incluir a la fabricación al establecer su estrategia de negocios. El incremento de la competencia mundial y la apreciación de que los enfoques de gestión trascienden las fronteras nacionales crearon el movimiento de PAR en círculos empresariales y académicos. Este movimiento ha desvelado una necesidad para mayor integración de la gestión del proceso de fabricación con la gestión de recursos humanos, y las características de la organización para alcanzar los objetivos de la competitividad mundial por medio de la gestión de fabricación superior.

Así, en el intento de incrementar el rendimiento de la producción a través de la búsqueda y la exploración de las mejores soluciones para resolver los problemas de operaciones, parece no terminar. Al mismo tiempo, estas soluciones crean nuevas prácticas o iniciativas de operaciones como tendencias generales dentro de las empresas de producción. Esta investigación permanente para obtener cada vez más altos rendimientos de producción, continúa y promete seguir atrayendo multitud de directivos y académicos de diferentes países del mundo, no sólo del área de gestión de dirección de producción/operaciones, sino también de toda la comunidad de administración de empresas y de ingeniería en general.
En la actualidad, varios académicos, consultores y directivos recomiendan implementar en las compañías cada una de las nuevas técnicas avanzadas que van apareciendo (ej.: JIT, MRP, TOC, TPM, etc.). Desafortunadamente, estas técnicas y enfoques no son necesariamente “universalmente aplicables”. Por ello, su implementación puede ser muy compleja y requerir una gran cantidad de recursos, que terminará desdibujando las oportunidades reales para la mejora que se desea (Schroeder y Flynn, 2001) . Muchas veces, el efecto de asumir la propuesta de que lo que sirve para una empresa sirve para todas, puede ser no lograr las condiciones o requisitos para obtener altos rendimientos, en el caso que una compañía tome el camino equivocado. Así, durante varias décadas, las empresas han tratado de mejorar su rendimiento implementando prácticas o iniciativas que han sido exitosas en otras empresas (JIT, TPM, TQM, etc.). Sin embargo, aun haciendo algún progreso, ciertas empresas se han decepcionado con los resultados de algunas de estas iniciativas y hasta han llegado a pensar que no funcionan eficazmente; Por lo expuesto con antelación y al considerar que el análisis de la dinámica competitiva empresarial, a nivel mundial es compleja, tanto por el tipo y variedad de indicadores que son utilizados para intentar cuantificarla y aún más confusa a nivel del pleno entendimiento de sus variantes y tendencias. Este esfuerzo investigativo basa su gestión en el marco de un diagnostico competitivo al sector turístico hondureño, entendiendo a este universo de unidades de análisis, como todos los participantes/involucrados en la cadena de valor y suministro del sector hotelero en Honduras (como ser: Hoteles, Tour Operadoras, Aerolíneas, ect.) , al considerar que la rama del turismo es un eslabón significantemente en la economía del país, dado que su nivel de participación en el PIB nacional en los últimos años ha oscilado en alrededor de un 7% (Valenzuela, Un Diagnostico Sectorial de la MIPYME no rural en Honduras, 2013).

Por lo expuesto con antelación y entendiendo que el sector turístico hondureño, es de gran importancia para la economía y mercado laboral del país, se ha decidido emprender con un análisis, que pretender diagnosticar las condiciones competitivas de este rubro, el cual será aplicado sobre distintos actores pertenecientes (directa e indirectamente vinculados) a la cadena de valor y suministro del rubro turístico en el país. De manera tal, que el conglomerado de estudios individualizados de los disímiles actores que forman parte de la cadena de valor y suministro de la rama turística hondureña, permitirán a la academia, estado y empresariado, entender las tendencias, condicionantes y bondades de la “industria” turística en el país.
Contribuyendo con este análisis a la creación del conocimiento sobre las tendencias contemporáneas del sector hotelero local, sus niveles competitivos (en el entorno local), sus bondades, sus potencialidades, asi como sus condicionantes, para efecto de abonar a la toma de decisiones, a los hoteles mismos, como al estado, en la concentración de sus prioridades y programas de apoyo a este sector.
Levantando para este apartado una fundamentación teórica acotada, sobre algunas particularidades del sector turístico, que abonaran a este análisis. La cual se divide a su vez en tres componentes: un Marco Teórico, un Marco Conceptual y Marco Referencial de las condiciones hoteleras en el mundo y del porque para la academia es importante su análisis y entendimiento.


Marco de Referencia

Existen tres niveles distintos y sus interrelaciones describen los conceptos que se proponen para la definición de PAR:

  1. Nivel de empresa las prácticas en este nivel mejoran las características organizacionales, el proceso de fabricación y las prácticas de gestión de recursos humanos, así como el sistema de fabricación y producción de bienes y servicios mejorando su rendimiento.
  2. Nivel de productos su propósito es mejorar continuamente el sistema de fabricación, se disminuyen los residuos, se reducen los costos, se aumenta la flexibilidad y se facilita la introducción de nuevos productos. Por ello se asume que la mejora del sistema de fabricación está directamente relacionada con el tipo y la cantidad de salida.
  3. Nivel de la unidad de negocios describe el efecto estratégico de este tipo de resultado, al nivel de la unidad de negocios. Cuando la organización llega a ser capaz de producir flexiblemente un producto innovador, de alta calidad, entregado en el momento oportuno y a un bajo costo, alcanza una ventaja competitiva, siendo el objetivo principal del proyecto PAR.





MÉTRICAS


  1. 1. Estrategia de Operaciones / Producción.
  2. 2. Tecnología de Procesos.
  3. 3. Desarrollo de Nuevos Productos.
  4. 4. Recursos Humanos.
  5. 5. Gestión de la Cadena de Suministros.
  6. 6. Gestión de la Calidad Total.
  7. 7. Sostenibilidad.
  8. 8. Producción Lean.


  1. 9. Just In Time (JIT).
  2. 10. Teoría de Limitaciones.
  3. 11. Business Services.
  4. 12. Rendimiento de Operaciones y Financieros.
  5. 13. Contextos Empresariales.
  6. 14. Lean.
  7. 15. Mantenimiento Productivo Total (TPM).
  8. 16. Gestión de la Tecnología.

Es oportuno el citar a aquellas medidas de competitividad que encapsulan a los distintos indicadores/métricas de rendimiento inherentes en las distintas estrategias de competitividad a lo largo del PAR, entre estas podemos destacar: calidad, bajos costos, flexibilidad, fiabilidad, velocidad, capacidad de respuesta, entre otros.




Actualidad

La base para un alto rendimiento debe ser diseñada individualmente en función de las condiciones particulares de las empresas, sujetos a una planificación y a un proceso de mejora continua. De acuerdo con ello, la empresa selecciona y modifica las prácticas directivas (que dirigen a la fabricación de alto rendimiento global) conforme a su contexto, que podría diferir por país, industria y tamaño de la compañía, entre otras contingencias. Además, en el diseño, las prácticas existentes se deben integrar entre sí para obtener los objetivos del negocio. En última instancia, no existe ventaja sostenible a largo plazo, excepto la habilidad para diseñar incesantemente un alto rendimiento (Schroeder y Flynn, 2001).
Conjuntamente, PAR hace uso de la conexión entre las prácticas y de la mejora continua. Las organizaciones que adoptan esta filosofía buscan constantemente oportunidades para mejorar en áreas competitivas claves tales como:
    • Calidad
    • Costos
    • Entrega
    • Flexibilidad
    • Innovación

Tales mejoras son esenciales en la empresa para su supervivencia, beneficio y rendimiento. Puesto de otra manera, este enfoque se basa en la búsqueda constante de la Producción de Alto Rendimiento o de Clase Mundial.


Nuestro Equipo

Conoce a las personas que forman parte de nuestro grupo

Cesar Ortega

Director del IIES

Jesus Argueta

Coordinador PAR

Margarita Díaz

Colaboradora

Taria Ruiz

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Colaborador

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Colaborador

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