Análisis de la competitividad en la industria turística Hondureña

Ahora bien, en el caso del caso del sector hotelero, este ha sido un tema ampliamente tratado en la literatura desde hace más de 40 años, su definición, interpretación y evaluación continua siendo polémi.ca y compleja, debido a los múltiples factores involucrados en su constructo de variables.
Señalando que, al listar a algunos de los principales ponentes en la temática, no se puede obviar al Ingeniero Eléctrico Joseph Juran, quien definió a la calidad como “aquellas características que responden a las necesidades del cliente y la ausencia de deficiencias”. De igual manera, es imprescindible para este análisis el citar al estadista W. Edwards Deming, quien define a la calidad del servicio como “el resultado de esfuerzo colectivo, donde el cliente es quien define la calidad final del entregable y estos deberán de ser estándares deberán de ser fijados, para satisfacer en todo momento, sus necesidades y expectativas”, por tanto “la calidad se define en términos de quien la valora” (Falk, 2012).
En el caso de la calidad para el sector hotelero, el concepto de calidad cuenta con un sinnúmero de tipologías y conceptos de respaldo, que alimentan las actualizaciones de las buenas prácticas en el ámbito, destacando que estos protocolos universales de gestión se replican en distintos lugares, con algunas excepciones, como lo son los casos de Argentina, Colombia y el Perú, expuestos a continuación.
En los años 2011-2012, los países del cono sur determinaron que era vital el normalizar sus prácticas hoteleras de atención al cliente, con la idea de definir estándares de calidad específicos que dinamizaran los protocolos servicio al cliente, sin embargo esta iniciativa se aplicó con mayor rigurosidad en los países Argentina, Colombia y Perú, lugares donde se formularon distintos manuales de gestión turística, con la particularidad que todos estos presentaban la misma vertebra principal, consolidando estos esfuerzos en un modelo denominado como FECHAC, tipificado a continuación:

Plan Nacional de Calidad Turística Sur-Americana:
A) Logística de registro en el alojamiento del cliente
    I. Reservas y recepción
    II. Infraestructura y equipamiento
    III.Gestión del servicio
    IV. Reservas
    V. Recepción
,b    VI. Atención telefónica (si se requiere)
B) Registro de entrada
C) Atención durante la estadía
    I. Alimentos y bebidas
    II. Mantenimiento
    III.Seguridad
    IV. Competencias de los colaboradores
    V. Gestión del servicio
D) Housekeeping
E) Infraestructura y equipamiento
    I. Áreas públicas
    II. Zonas Externas: fachada y ubicación
    III.Zonas Nobles: lobby y otras áreas comunes
    IV. Zonas Internas: oficina y espacio del personal
    V. Habitaciones
    VI. Lavandería
    VII.Ropería
F) Gestión del Servicio
    I. Habitaciones
    II. Lavandería
    III.Ropería
    IV. Proceso de soporte
F) Medición de la calidad
E) Herramientas de mejora continua.
G) Análisis del costo de la “No-Calidad”.
H) Facturación y despedida

Cabe mencionar que estos manuales se alimentaron de las mejores prácticas a nivel mundial, vertidas por aquellas cadenas hoteleras con presencia en el urbe global. Por otro lado, es importante el hacer mención que los criterios sobre los cuales se ajustaron estas buenas practicas a cada entorno obedece a las particularidades manifiestas en cada una de las cadenas de valor y suministro de este ecosistema de negocios, manifiestas en los países participantes, revisar la Figura No 1, la cual contempla la “Cadena de Valor del Servicio Hotelero” definida por un comité liderado por Alejandro Sancho, director de la Organización Mundial del Turismo (OMT).


Figura No 1: Cadena de Valor del Servicio Hotelero
Fuente: Introducción al Turismo. Sancho, A. -Dirección; Organización Mundial del Turismo, 1998. Elaboración propia


Es importante el destacar que en la figura No 1 se describe el comportamiento de la cadena de valor y suministro del sector turístico en América del Sur, al fundamentar la gestión del servicio al cliente en 2 eslabones macro, como son los demandantes o turistas, clientes particulares, Clientes Corporativos, etc.; un intermediario, el cual facilita la gestión del servicio hotelero ofrecido a los demandantes a través de distintos mecanismos comerciales que entrelazan al demandante con el Ofertante, el cual eventual es el eslabón que consolida a los pequeños, medianos, grandes y franquicias hoteleras, que se pertenecen a este “cluster” empresarial.
Por otro lado, es vital el denotar que el manual desarrollado en el año 2012, determino que, para normalizar las buenas prácticas en ámbito del sector hotelero, era necesario fijar 118 buenas practicas/procesos para su gestión (58 procesos básicos/fundamentales y 60 específicos), atinentes a cada una de las áreas de conocimiento. Sin embargo estas 118 procesos, pueden categorizarse en 3 agrupaciones generales (ver figura No 4 “Categorización de los Procesos/Buenas Practicas Gestión Hotelera”), las cuales se enuncian a continuación:

• Procesos Estratégico: Aquellos gestionados por la directiva (Director General del Hotel, accionistas y/o en el caso que se franquicia, el representante a nivel país de la misma).

• Proceso Principal: Aquellos procesos orientados a la gestión básica del servicio (vertebra de servicios básicos de cualquier servicio hotelero).

• Procesos de Soporte: Aquellos procesos que velan por la obtención de un mayor valor agregado a sus servicios básicos de satisfacción del cliente.


Figura No 2: Categorización de los Procesos/Buenas Practicas Gestión Hotelera.
Fuente: Manual de Buenas Prácticas para Establecimientos de Hospedaje (Personal Administrativo y Posiciones Operativas) – MINCETUR, Perú 2012


Por lo expuesto con antelación, es importante mencionar que la secuencia de directrices, roles y funciones que fueron normalizados en el ámbito hotelero de américa latina (Argentina, Colombia y el Perú en el año 2012) procuro que el caudal de instrucciones se reprodujera de forma vertical, al punto que la Administración/Dirección general se descentralice en 4 áreas generales, capitaneadas por 4 subdirectores clave:

• Áreas de Reservación y Gestión Comercial del Hotel.
• Area de “House Keeping” y “Loss Prevention”
• Área de Alimentos y Bebidas
• Área de Soporte o Servicios Complementarios

Como se describe en la figura No 3 (a continuación), denominada” Organigrama General de un Establecimiento Hotelero”, es vital el definir que cada una de estas subdirecciones coordina distintas “islas de trabajo”/Departamentos, a nivel de criterios primordiales:
A. Servicio al Cliente.
B. Centros de Costo.

Figura No 3: Organigrama General de un Establecimiento Hotelero
Fuente: Interpretación personal, Manuales de Buenas Practicas Servicio Hotelero en Argentina 2012, Perú 2012 y Colombia 2013.


Por otro lado el Modelo FECHAC hace alusión a una corriente metodológica que es utilizada por un conglomerado de empresarios en Latino América, de manera particular en el estado de México, quienes a nivel del sector de hotelería y turismo han desarrollado un instrumento gradual de evaluación/graduación del rendimiento a nivel meso/sectorial, de forma particular en el rubro de la hotelería; mencionando que esta herramienta cuenta con alrededor de 15 preguntas que engloban a los 5 grupos de la gestión integral de proyectos, propuestos por la guía internacional de gestión de proyectos PMBOK 5ta Edición (PMI, 2013).